对企业来说，产品要体现工匠精神重要还是保持高性价比重要？每个企业都有业绩耀眼的和平平无奇的员工，如何守护企业里的明星，又如何稳固“群星”这个基本盘？近几年，“卡脖子”这个词出现的频率很高，为什么突破“卡脖子”很难，突破需要什么样的人才？

“工匠精神与性价比”“明星与群星”“突破与守成”，中欧国际工商学院会计学荣誉退休教授苏锡嘉用三则短文，为我们理清在企业管理中这些“选择的陷阱”。

01

工匠精神和性价比

日本企业久以工匠精神闻名于世，并不时据此打造出精品、神品、隽品，让世人钦佩。一些不起眼的小产品，比如指甲钳，国内好一点的在售商品基本上都是从日韩进口的。一些日本工厂，几十年甚至上百年专注于生产某一产品，在一个细分领域独霸全球。于是，有人感慨，这种工匠精神就是中国所缺乏的，也是最需要提倡和鼓励的。

我以为，工匠精神固然可贵，但我们最缺乏的其实是对高质量产品的鉴赏能力和支付溢价的意愿。试想，如果有足够多的人欣赏高质量产品并愿意为此支付远超一般廉价产品的高价，怎么会没有人孜孜以求地去努力生产出能力范围内最好的产品？

产品质量的鉴别，有难有易。早期的商品多为农副业和手工业产品，质量可以直观地通过肉眼观察确定。进入工业品时代，产品质量就难以从外观上直接判断。这时候的产品质量具有体验性的特征，只有使用完才知道好不好。而到今天，越来越多的产品即使消费者使用完毕也未必能判断质量好坏，典型的例子如有机食品和年份酒。缺乏判断能力，补救的办法只有两个：相信品牌（声誉）和专买最低价产品。前者的理由是：品牌商家一旦被曝出质量问题，声誉损失要远远大于无名商家，极端的甚至有可能将建立品牌长年所投入的巨大代价毁于一旦。自惜身价的品牌商不敢在质量方面偷工减料，因此也最怕被人冒牌。冒牌的结果就是品牌商替无良商家背黑锅。买最低价产品的心理是：已经是最便宜的了，再吃亏也吃亏不到哪里去。况且，能买到最低价，多少也是洞察市场的能力体现，在朋友圈中或许也是可以炫耀的成绩。

电商业态的出现让询价比价成为举手之劳，对价格敏感的消费者可以足不出户轻而易举地找到便宜货。夸张一点可以说，淘宝、拼多多一类的电商平台把中国消费者的价格预期水平和消费品味大大拉低了一个档次。我的家人收到从淘宝购来的货物后，经常会发出感叹：卖得这么便宜，他们怎么能赚钱呢？怎么赚钱？恐怕只能是减配降料，以量搏价。高质量是需要高投入来保证的。所谓的“性价比”，通常不过是降格以求的托辞和安慰剂，重点在价而不是质。在商业世界，便宜没好货是大概率事件；“价廉物美”的美，一般不过是堪用而已，有多好是说不上的。

多年前去厦门的一家厨卫水龙头制造商参访，他们为众多品牌商做加工制造。我注意到一些知名品牌的加工区与一般的委托加工有明显的区隔，一问才知知名品牌对水龙头内部每一个细小的用件都有明确的指定供货商，容不得半点含糊。对一般消费者而言，这些细小零部件的选择对产品的使用不可能产生可以感觉出来的差别。但正是这类坚持保证了水质的稳定和长期使用的放心。指定品牌的细小零部件，成本肯定成倍上升。公司陪同我们参观的主管斩钉截铁地说：价廉不可能物美。

曾经有一位对中日两国消费者都有深入观察的朋友用很形象的例子告诉我两国消费者的区别：同样是超市的西红柿，规格颜色一致、外观漂亮、形态可爱的比一般的要贵出一倍甚至更多。中国消费者觉得买回家也是要切开来烧，不如买便宜一点的。而日本主妇就舍得买看上去就有吸引力的产品，买回家以后会琢磨：西红柿的漂亮怎么才能在最终呈现出来。久而久之就会形成精细化的产品习惯。

所以，要把产品做到极致，窃以为首先要摒弃性价比的执念，要从大家都愿意找好东西、买好东西入手，而不是一味地提倡工匠精神。对一般消费者来说，可支配的收入差不多是固定的，相应地需要养成求质甚于求量的习惯，尽量少买一点，买好一点。当然，这对于我这种从小就节俭惯了（直白一点说就是抠门）的人来说，要舍得买好东西几乎是不可能的，但不买劣质货应该还能做到吧？

当然，即便大家都愿意花大价钱买好东西，也不能保证好东西自然而然地就会被生产出来，半导体芯片即是一个很好的例子。敬业、专注、百折不饶、近于癫狂的信念、开放交流、对持续改进的痴迷、甘于清苦生活，对工匠的尊崇和宽容，这一切都是工匠精神和极致产品得以产生的精神特质、人生态度和社会环境，不可或缺。好产品的产生需要供需双方的契合，这是题外话了。

02

明星和群星

已故北大名教授王瑶先生曾经说过，北大的教授其实可以分成两类：北大靠他吃饭的和他靠北大吃饭的。按他的思路分析，前者就是明星，没有他们北大就会掉一个档次；后者个别而论，并不耀眼，甚至不乏尸位素餐之辈混迹其中，但合在一起，也还是一个星光熠熠的群体，所以是群星，或曰凡星。商业世界其实也一样，每个企业都有业绩耀眼的和平平无奇的员工。

明星注定只能是少数，是偶然，是格格不入。一个在恰当时间、恰当场合、恰当条件中出现的明星，有可能给这个组织带来根本性的变化。“东方甄选”的董宇辉即是一例。本来，新东方的俞敏洪自己出马，想倚仗自己多年攒下来的口碑和人缘打开局面。谁知反响平平，业绩惨淡。等到董宇辉横空出世，“东方甄选”的业绩一飞冲天。直播平台的粉丝量从0到一百万花了整整六个月，而从一百万到两百万仅仅用了两天！

明星未必是从一开始就显出明星相的。如果没有人识货，长期当凡星使用，明星就有可能沦为常人。所谓“千里马常有，而伯乐不常有”，讲的就是这个道理。知人善任，从看上去平平无奇的下属中发现人才，进而培育出明星是优秀企业家必须要具备的能力。无数事实证明，怪癖乖张和奇妙超凡常常是一纸之隔，能看透的永远是极少数高人。有识别能力还不够，还要有容纳明星的胸怀。做企业最可怕的是武大郎心态，生怕下属超越自己。企业家要想明白，企业蒸蒸日上是成就，企业里明星闪耀、让人羡慕也是成就。

明星的养成需要眼光，需要耐心，更需要容错机制。董宇辉在原来新东方的岗位上并不耀眼，如果没有东方甄选的出现，或许他就会在英语教学岗位上无功无过地度过他的职业生涯。这说明，企业每一次的业务转型或重大调整都可能是人才甄别和淘汰的机会。企业家在转型之际要大胆试用员工。要知道，明星是拼出来、剩出来而不是养出来的。“一将功成万骨枯”，明星成功的背后一定有多次试错、反复淘汰的铺垫。

大凡明星，总是要有点毛病，有点脾气；明星很少有皮厚肉糙、耐得住折磨的。所以，明星需要呵护，需要宽容。而且，留住明星的成本从来不低。一旦成为明星，一定会有许多人想来挖角。留住明星的，除了情怀和事业，必不可少的还有报酬。市场经济中人才的价值一定程度上要通过薪酬待遇来体现。支付高额薪酬其实就是尊重市场的定价，无可厚非。然而，企业中其他人未必会这样想。太大的薪酬差异一定会驱离一部分感到委屈的员工，这是启用明星不得不承受的代价。

企业要善待明星，但成熟的企业绝对不能被明星绑架。明星必须受制度的制约，这个底线任何时候都不能动摇。制度建设的一个重要方面就是要反复告诉员工，本公司的底线、红线、高压线是什么，公司对什么行为绝对零容忍，不能让任何人在底线面前心存侥幸。好的企业文化要让全体员工包括明星看清楚并从心底里认同，是组织和平台成全明星，而不是反过来。一旦明星踩到企业制度的底线、红线，做企业的不能退让。退让会导致制度溃败，文化受蚀，最后礼崩乐坏，难以为继。遇到没有底线的明星，要有果断处置的勇气和承担损失的胆量。毕竟，失去明星还可以再找，企业变质了你就失去了根本。

相对明星，群星永远是多数，不起眼的多数。企业稳定的前提是多数的稳定。如果说明星代表了企业的亮度，群星就体现了企业的底色和基调。亮度或明或暗，明暗交替，无可奈何；底色和基调却不能轻易褪变，色变则运异。明星的出现多少有点偶然，有点运气的成分；可以说顶级的明星可遇不可求，所谓“千军易得，一将难求”。群星的形成却是自主选择的结果，既然是自主选择，就有一个择优汰劣的过程。群星团队的形成过程就是企业文化成熟的过程。吸引市场注意力要靠明星，让客户愿意跟着你、对你产生信心却要靠群星的努力。2008年恒大在香港的上市计划因金融风暴的原因半途而废，公司顿时风雨飘摇。在这危急时刻，据说恒大近200人的中层以上管理人员没有一个动摇，没有一个在外面找工作。群星的坚守应该是恒大能熬过这一困难时期的重要因素。相反，2021年恒大遭遇债务危机，部分高管却抢先套利离场，随后的军心动摇和市场恐慌都是意料之中的事了。

企业文化集中体现在什么样的人、什么样的行为会得到奖励（或惩罚），也就是企业提倡什么，反对什么。群星需要有明确的行为指引，要有纪律的约束和威慑，也需要适当的激励。企业对员工的惩罚手段相当有限，只要没犯法，最多只能开除了事。而激励不仅人心所向，而且名目繁多，幅度几无限制。所以，薪酬激励是管理的显学，是企业的热门话题，也是几乎无解的难题。因为员工不仅要钱，还要公平，还要工作有意义。既要，又要，还要，真真不容易满足。

群星中不乏稚嫩的“微星”，也就是职场中的新人。这些离开学校不久的新人很难给企业做实质性的贡献，急功近利的企业往往不愿意接纳，但接纳和培育新人却是企业义不容辞的责任。要知道，他们中或许会产生未来的明星、未来的中坚力量。进而言之，这些稚嫩的年轻人每一个都是他们父母眼中的希望和宝贝，把他们培养成对社会、对国家有益的高尚人群其实正是企业重要的社会责任。我真心希望企业在招聘时能对从业经验的要求放得更宽一点，把更多的机会留给新人。

03

突破与守成

近几年，“卡脖子”这个词出现的频率很高，意思是企业在某些关键技术上受制于人，难以突破。“卡脖子”是如何形成的，对中国的经济发展会有什么样的影响，这不是本文所要讨论的。我想要讨论的是，为什么突破“卡脖子”很难，突破需要什么样的人才，我们最缺少的是什么。

突破的对立面是守成。守成就是让企业能够生存，能够稳住基业，并在此基础上谋求有序而平稳的增长。守成也是一种本事，做成百年老店需要有非凡的能力和运气。在日本游学时曾和当地的企业界朋友讨论日本百年老店层出不穷的底层原因，讨论中的共识是：百年老店通常必须具备一些基本的条件。

首先要选对行业。技术变化快、进入门槛低、产品迭代频繁的行业难以产生历史悠久的老企业。日本生存500年以上的企业很多集中在酿酒、和服、庙宇建设、文化用品等行业，这些行业的客户普遍希望企业的产品永远不要变。

其次是合理而克制地投资。成功的企业一般都是利润丰厚，现金充裕。这么多钱在手里，周边又有那么多看起来前景十分诱人的投资机会，不动心都难。谁都知道，跨企业投资是风险巨大的冒险，成功概率从来都不高。日本百年老店喜欢的投资有相当大一部分在不动产。好的不动产投资能带来稳定的现金流，长远而言会产生不错的资产增值，而且不动产投资经常被地方势力认为是对当地经济发展的信任，从而赢得好感。

此外，运气也十分重要。躬逢盛世的理当格外珍惜并善加利用，而时运不佳的就不能强求，蛰伏等待也未尝不是一种有远见的选择。

如果说大部分企业都有或短或长的守成能力，有突破能力、能做到石破天惊的就只能是极少数了。美国的苹果、特斯拉、亚马逊、谷歌，中国的阿里、腾讯、华为都可以归入这一类。突破的背后必然是创新能力，创新能力靠的是极个别天才异于常人的洞见和灵光一闪的天启。

无论是突破创新还是守成，都需要有人来完成使命。但创新与守成所需要的人才类型是完全不一样的。汉武帝的“求贤诏”把两种人才的不同说得很透彻：“盖有非常之功，必待非常之人。故马或奔踶而致千里，士或有负俗之累而立功名。夫泛驾之马，跅弛之士，亦在御之而已。”

弄翻马车的未必不是好马，不守规矩的未必不是立大功之人，关键在于如何使用。

如果立大功与守规矩不可兼得，你会偏爱哪一个？“当然是立大功”，你或许会不假思索地如此回答。毕竟，立不世之功绝对是可遇不可求的机会。其实，冷静地想一想，在现实世界我们的选择更有可能是偏向守规矩而不是立大功。原因很简单：斩立大功的很少有低眉顺眼、招人喜欢的。这不是性格缺陷，而是创新的思维基础所决定的。

创新的前提是挑战，是蔑视权威，是不守常规。无论是大咖还是领导，他都要挑一下刺，找一找你的毛病，然后当众拿出一个让你自愧不如，甚至有些下不了台的方案。你能忍吗？如果他的方案一定能成功，一定会名扬天下，你当然可以忍。问题是，创新是高风险的事业，创新之举以失败收场的远远多于风光无限的。看着一地鸡毛，听着他无法自圆其说的理由，脾气再好恐怕你也会暗暗下定决心，以后再也不上他的当了。好的领导要兼备识人之明和容人之量，甚至还要替人揽责担过。想想都觉得难，觉得不甘心。

有创新突破能力的少有人缘好的，因为他们标新立异，因为他们不肯将就，因为他们固执己见。而且企业决策层都是现有产品的功臣，要他们支持创新在相当程度上就是要他们否定自己，偏离自己早已驾轻就熟的成功路径。iPod的原型由飞利浦的一位工程师发明，但在自己的公司里得不到重视、采纳，转而向欧美其他公司推销，仍然乏人问津。幸亏有乔布斯慧眼识货，才不致让一个伟大的创新产品湮没在一堆失败的废品中。可以想象，不知有多少伟大的创新产品因为缺乏识货的高人而被埋没在尘埃中。

令人遗憾的是，我们悠久的文化传统与创新突破的要求几乎是背道而驰。我们通常要求莘莘学子循规蹈矩，尊重老师，熟读经典，不质疑书本，考试高中的才是英雄。思维被标准答案所限制，与考试无关的奇思妙想都被当做不务正业。独立思考能力的培养在相当程度上被忽视，个性被遏制，天马行空成了不靠谱的代名词。

要知道，创新天才的萌芽都是脆弱易折的，积极鼓励和小心呵护也未必能把他们的创新天分保留下来，更不用说讽刺打击了。

需要特别说明的是，我并不认为出几个有创新能力的天才就可以改变“卡脖子”的境遇。出现“卡脖子”情况的，基本上都有基础研究缺乏的深层原因。想绕开艰苦持久的基础积累而在尖端领域一蹴而就，结果基本上都是徒劳无功，所谓“弯道超车”，很多时候都是弯了半天还是要回到扎扎实实的底层努力上来。靠长时间积累形成的优势才是真正靠得住的优势，这个道理无论在宏观还是微观层面都得到过无数次验证。

创新突破与守成并不是非此即彼、互相排斥的。创新的成果如果不能产生持久的效益和回报，创新就会失去持续下去的支持动力。而创新成果转化成商业的成功必须依赖守成能力的发挥；不规划好盈利路径的创新只能博眼球，不能养活企业。平衡车Segway的发明就是一个惨痛的教训，这一令乔布斯都赞不绝口的绝妙发明因为没有在一开始就规划好产品的应用场景，市场的推广又没有精准定义有需求且有支付意愿和能力的客户群，市场空间越做越小，如此出色的发明居然从来没有给企业贡献过任何利润，最后只能一卖了之。

说到这里，我不得不承认，我就是一个没有任何突破创新能力的凡夫俗子。既然认识到自己没有这种能力，在破除“卡脖子”障碍方面，我觉得我唯一能做的就是面对另类的人和事时，多一点宽容，多一点耐心。嘴上留情，手下留情，应该不难做到吧？